同一个问题4种企业文化下象征性的管理者是如何

发表时间:2021-10-24

  作为管理者,每天都要面对各种事件,有些是无关紧要的,有些是值得关注的,还有一些是至关重要的。我们称第一类为琐事,第二类为事件,第三类为戏剧。

  象征性的管理者善于区分出这三类事。他们会成为表演艺术家,绝不放过任何能够强化、夸大或渗透文化核心价值观与信念的机会。

  在强文化公司中,管理者带头支持和塑造文化。我们称这些管理者为“象征性的管理者”,因为他们不仅用大量的时间来思考有关文化的价值观、英雄人物和礼仪仪式,而且认为自己的主要工作就是管理日常工作中时常发生的价值观冲突。

  象征性的管理者与那些忽视文化重要性的管理者之间存在显著差异,主要表现在以下几点:

  1. 象征性的管理者对文化及其对长期成功的重要性十分敏感。象征性的管理者经常谈及自己公司的文化。他们常常在年度报告中写到企业文化,为了能够在市场上取得成功,他们会强调文化的重要作用。他们毫不犹豫也毫不避讳这样做,而传统的管理者则耻于去做这些组织生活中的“软件”工作。

  2. 象征性的管理者高度信任自己的员工,并依靠这些文化伙伴来确保公司的成功。强文化公司的经营理念是:“我们之所以成功,是因为我们非常独特。”象征性的管理者能够认识到“我们对抗世界”的力量,并且通过鼓励周围人加倍努力和培养他们的创造精神来引导他们。

  因此,在维护文化方面他们具有高度的个人自觉性和责任感,他们还倾向于把一些被认为比较重要的事情授权给身边的员工去完成。他们在充分授权的基础上给予员工高度的信任,员工也会作出相应的回应——他们不但愿意承担责任,而且会在工作中体现出这种责任感。 相反,现代理性管理观念强调,管理者应该站在公司战略制高点上作出重大决策。对一个象征性的管理者来说,他们正是这样做的。

  3. 象征性的管理者把自己视为公司日常戏剧中的参与者(编剧、导演和演员)。确实,我们之所以称他们为象征性的管理者,是因为他们认识到象征性的影响对于自己身边发生的文化事件十分重要。

  每天都是一个新的舞台布景,每个会议都是一出戏剧的新场景。对于一个出色的演员来说,当他大步走上舞台时,没有任何事件是无足轻重的。在这场象征性的戏剧中,没有任何一个小角色会因为太不起眼而被忽视。

  亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg) 在其代表作《管理工作的本质》一书中指出,一般的高级经理处理日常工作事件时,在每个事件上的平均用时是9分钟。试想一下,9分钟,我们在9分钟里能干什么?但对象征性的管理者来说,这个日常工作中的时间片段就像一个金矿——管理者正是利用各种各样的事件来影响自己周围的文化的。

  作为管理者,每天都要面对各种事件,有些是无关紧要的,有些是值得关注的,还有一些是至关重要的。我们称第一类为琐事,第二类为事件,第三类为戏剧。

  文化有助于完成这项工作,因为它在很大程度上界定了哪些内容重要,哪些内容不重要。不过,象征性的管理者的直觉和判断有助于他们选择恰当的时机来处理意义重大的事件。

  管理者如果把琐事当成戏剧来处理,会被当成傻瓜;忽视了戏剧,则可能会成为受害者或者反面人物;在重大情况下错过了某个事件或某个角色,则会被人们认为反应迟钝甚至愚蠢。

  象征性的管理者善于把企业生活中的大量事件分类,他们会成为表演艺术家,绝不放过任何能够强化、夸大或渗透文化核心价值观与信念的机会。

  总之,他们的管理方法与今天充斥在众多公司里的聪明而理性的管理者的不同,有时二者之间的差异是相当明显的,让我们来看以下几个方面:

  现代管理实践使我们相信,有效的管理的关键在于开发和运用人力资源系统。换句话说,就是科学地管理人。例如,正式的职业生涯规划,在实际中运用全面系统的绩效评估系统,为关键岗位制定连续性的具体管理计划等。

  今天,所有管理者 (不管他是“现代的”管理者还是象征性的管理者) 都会运用这些系统和程序来管理一个企业。不过,象征性的管理者走得更远,他们更可能打破人力资源管理中的正式体制,做一些从文化角度来看是正确的事,而不在意那些正式体制是怎么要求的。并且,在人员管理这一问题上,与理性的同行相比,他们会花更多的时间进行思考。例如:

  考伯斯公司(Koppers Corporation)的 CEO 弗莱彻·拜伦(Fletcher Byrom)重组了公司,把它发展成12个利润中心。虽然企业性质本身并不能确保这次结构重组能够成功,但这样做可以为12个有进取心的管理者创造12个工作机会。

  通用电气公司长期以来一直实行导师制,即高级经理对低级管理者的职业生涯进行指导,其中还包括一些如何打破正式体制的具体忠告。

  3M公司也有这样一个正式项目,它允许初级员工——如果他觉得在自己的部门受到忽视——把自己的建议甚至是自己推荐给其他部门。

  所有这些案例都表明,这些公司十分看重人本身,而且它们建立了一些程序以便在文化允许的时候打破人为的规则。

  招募新员工,特别是低级别的新员工时,传统的做法是让人事部门来做。但通用电气公司的杰克·韦尔奇却不这么认为。他会亲自去哈佛商学院,与那里的学生交流通用电气公司的价值观和他自己的管理理念。据我们所知,其他的象征性的管理者也会参与新员工的面试和选拔工作。同样,象征性的管理者还参与人员解雇的工作。

  传 统的做法是建立客观明确的绩效标准以及系统的绩效评估体系,员工如果达不到这个标准就会被解雇。但对象征性的管理者来说,人员解雇是一起重大事故:

  首先,这种事应该永远都不发生。如果员工与文化十分匹配,就应保证对其终身雇佣。

  其次,即使解雇在所难免,也不应该因为工作绩效不好,而应该是因为员工的行为违背了文化规范。

  最后,每当这类事件发生时,象征性的管理者都十分注意确保大家能正确理解解雇所传递的文化信息。

  例如,一个强文化公司中的某个高级财务经理被解雇,是因为象征性的管理者(CEO)认为他试图建立的体制会使公司走向官僚化。同样是这家公司,制造工厂的领导被解雇,是因为他试图掩盖一个发生在其管辖区域内的工厂的问题 (注意,其原因不是发生的问题本身,而是他试图掩盖这一问题) 。在每个案例中,CEO都会做好充分准备,并主动向提出质疑的每个人解释解雇决策的理论依据。

  象征性管理者更多地将影响企业的主要战略决策权下放给同一文化下的人,这种管理者真正关心的是决策实现的过程。例如:

  在一家大型跨国公司中,一位杰出的象征性的管理者正在犹豫是否要退出某项经营业务,这项业务曾经是公司早期发展时赖以生存的核心业务。

  由于全球范围内对该产品需求量的下降,这项业务现在正处于十分艰难的境地,而且在该象征性的管理者任此职位之前,这项经营业务已经连续10年只能勉强维持盈亏平衡,或者是略有亏损。

  为了作出这个决策,管理者组织了一个5个人的工作指导委员会,他们都是公司中颇有威望、目前已经退休的高级经理(其中一个人曾经处理过一项相似的经营业务)。让他们运用所有可以运用的资源商量出对该问题的处理办法。

  毋庸置疑,委员会最终告诉他应该退出这项业务,这是个很明显的决策。象征性的管理者的真正用意在于表达其文化的含义: 退出一个核心业务的决策,不是由他自己擅自作出的,而是征求了文化中“长老们”的意见。他不是在回避决策,而是充分抓住了这个事件的文化意义。

  众所周知,成本控制对任何企业都很重要。传统的办法是通过系统的财务分析、完善的成本核算和严格的预算程序来实现。其实,这不过是高级经理和他的那些死板的助手聚在象牙塔里拟定出来的降低成本措施罢了。

  象征性的管理者会采用不同的方法来处理这个问题。他会专门花时间亲自了解成本不断提高的原因。例如:

  我们认识的一位来自精密仪器制造企业的象征性的管理者每天会花两个小时待在工厂里。每当看到成本控制的不良现象(例如一辆铲车停在那里而没有使用)时,他就会回到自己的办公室,给分管生产的副经理写一张纸条:“为什么27号铲车闲在那里没有被使用?”

  显然,他并不太在乎纸条上提到的具体内容,他的所作所为只是为了说明:他是一个始终站在那里的提醒者,提醒你重视成本的控制。

  象征性的管理者把削减成本和制定目标等具体任务授权给那些在文化中从事实际工作的人,也就是说,那些真正在现场工作的人。用瑞尼·麦克菲森 (Rene McPherson,曾任丹纳公司CEO) 的话说:

  “我们如果不相信专家就是那些实际从事这项工作的人,就会永远限制这个人潜力的发挥。想一想,在那个25平方英尺的区域里,没有人比这个工作人员更了解如何对仪器进行操作,对质量进行改进,对材料进行优化,以及如何改进工艺流程以保证一切操作正常。绝对没有第二个人!”

  象征性的管理者对文化以及他们在文化中的角色有着出色而详尽的理解。他们知道什么时候置身于文化当中至关重要,他们也同样知道什么时候应该置身于文化之外。他们知道怎样与群体 (非正式小团体或亚文化) 共同工作,以使整个文化更强大。

  此外,他们有勇气坚持自己的信仰——这种勇气引导他们直接参与对文化的塑造和巩固。下面我们来逐一分析象征性管理的各个方面。

  一个问题出现了,这是一个很普通的经营问题,是一个管理者每天都要处理的问题。比如,一个重要的新产品的销售量没有达到预期水平,象征性的管理者会如何处理这个问题呢?

  既然这是一个很普通的问题,就应该不会超出公司的规定。象征性的管理者应该采取的关键行动是,使自己的反应与其文化规范相适应。换句话说,为了处理一个常规问题,象征性的管理者必须有意识地反复强调这种信息:我们的文化是优秀的,处理这类问题简直就是小菜一碟。

  这听起来相当简单,但对一个象征性的管理者来说,其中的技巧在于他能充分了解自己的文化,这样才能调整问题的处理过程,以使其适应文化的主流形态。

  为了说明这一点,让我们花一点时间回过头来看看四大类企业文化。在每一种文化下,象征性的管理者应该采取哪些与文化相适应的措施呢?

  在硬汉型文化中,这个销售问题会在会议上以完全不同的话题出现。一些与这个产品或市场无关的人会说:“如果没有那个破产品,我们公司会相当成功。”他的意思是:有人正在把事情搞得乱七八糟,看我怎样漂亮地收拾它。

  会场会立即像炸了锅一样,五六个人会跳起来并当场提出解决方案:“很显然,我们应该做的是......”于是,会议不欢而散,这些明星们开始回去思考如何处理这个问题,而象征性的管理者只是听之任之,让他们去用自己的方式寻找问题的解决之道。

  如果处理得当,分别让5个人通过竞争去解决问题,效果会非常不错。管理者首先要敢于使用敢冒风险的人,然后通过鼓励他们的冒险来巩固这种文化。在这一活动中,很可能会产生5个合理而优秀的解决方案,而管理者的工作则是在小组内部加强一致性。当各参与者相互争论自己的方案时,会产生效果极佳的紧张氛围,从中又会产生最佳方案。

  在这种文化下,象征性的管理者经常会故意组建几个相互竞争的工作团队来解决问题。一旦人们理解或接受了这类文化的价值观,也就很容易接受自己在某个问题上的失败,因为他们知道自己下次还有机会获胜。

  如果竞争过于白热化,那么管理者的任务则是亲自挑选一个解决方案。在这种情况下,最好的方法是坚定地支持小组中的明星人物或者具有明星潜质的人,这样做清晰而响亮地传递了文化信息:我们支持胜利者,因为他曾帮助我们渡过难关。在我们的文化中,正是明星促成了我们的不断发展。

  在努力工作/尽情玩乐型文化中,暂时没有人会注意到这个问题 (一个重要的新产品的销售量没有达到预期水平) 的存在,虽然销售经理每天都浏览报表,但他并不会发现问题。

  问题第一次被摆在桌面上进行讨论,可能是因为某个资深销售人员希望提醒大家,他负责的区域内这个产品的销售额似乎正在下滑。经过快速核查,证实了这一问题在全国范围内都普遍存在。 随后,公司会召开会议以寻求迅速解决问题的办法。 销售经理说:“我们必须摆脱困境,并赢回那些销售额。 ”

  与硬汉型文化不同,努力工作/尽情玩乐型文化把会议或其他形式的组织活动(如特别行动小组)作为处理问题的主要机制。当然,最后期限常常是相当紧迫的,因为工作精力是这种文化的动力源泉。

  在这种文化下,优秀的象征性的管理者应该是解决问题小组中一个坚定而积极的领路人,他会提出许多盘根究底的问题以核实数据资料的准确性,他强调要考虑问题的多种解决方案 (要确保想尽了一切办法) 。

  一旦确定了问题的解决方案,优秀的象征性的管理者就会全心全意地支持它,他会亲自举行庄严的仪式并宣布新的战役开始。同样,这里的文化信息也是十分明显的:正是我们的工作热情和团结一致,才使得整个经营机制正常运行。

  赌注型文化至今已经对该问题跟踪了6个月。在每一次例会上,都会有人汇报销售下滑情况的最新进展。如今,高层管理者感到这一问题已经十分严重,有充分的理由来采取行动了。他组建了一个特别行动小组,小组成员来自公司的各个部门,甚至包括已经退休的员工。

  这个小组要在今后的几个月里定期碰头,详细分析这一问题,并要首先做一个“问题是什么”的中期报告。接下来的一份报告应该提供一个解决问题的详细方案,并说明具体的步骤。

  在这种文化下,优秀的象征性管理者会认真组建一个特别行动小组,以强化决策过程中要深思熟虑的观念。

  首先,管理者要确保行动小组的人选都是合适的,为此他甚至会设计一种非正式的民意测验体系,以选拔行动小组的合适人员。这样做的目的是尽可能多地利用各种专业知识来解决问题。

  合适人选确定之后,管理者还要确保每个问题都考虑到各种可能性,从而尽可能地保证找到最佳的解决办法。为了做到这一点,管理者必须花很多时间参加特别行动小组的讨论会。

  另外,他还要保证行动小组有足够时间进行工作,而不像硬汉型文化中那样最后期限十分紧迫。

  这种文化强化的信息也十分清晰:我们一定要做得正确,因为我们承担不起犯错误的风险。

  例如在银行,只要把所有内容记录下来就算是一项工作成就。 对于银行来说,很难看到它是否正在亏损或者失去市场占有率,因此,只有在发生重大事件时,员工才会注意到这个问题。 为了扭转这种不良倾向,在过程型文化中,优秀的管理者致力于与外界保持大量的接触,以保证他能及时发现问题,并为解决问题留下充分的时间。

  一旦这个问题被发现,这种文化下的大多数象征性的管理者会通过过程本身进行管理,以便解决问题。通常该文化中的解决方案是设计一种新过程,例如一个新的规划办法或会计管理系统。此时,来自该文化的合适人选会在一个结构化的环境中聚在一起仔细斟酌这个问题。

  当然,在新的工作流程正式出台之前,管理者要表现出极大的耐心。这里的文化信息是:正确的流程能够解决各种问题。

  当然,以上这些简单的描述难免有些夸张,因为它把企业文化划分成彼此界限清楚的四种类型,这一点并不符合实际情况。不过,我们还是希望这种划分多多少少是有用的。一个想要巩固文化的象征性的管理者会在不同文化下采用不同的解决问题的方法。当我们为客户进行咨询并和他们一起致力于解决问题时,通常注意他们解决问题的过程,可以更快地知道该公司的文化属于哪种类型。返回搜狐,查看更多